Mitarbeiterführung in der ambulanten Pflege
Pflegedienstleitungen führen Teams, die sie oft aus der eigenen Tour kennen – häufig ohne gezielte Vorbereitung und ohne jemanden, mit dem sich Entscheidungen besprechen lassen. Was Führung im ambulanten Dienst tatsächlich verlangt.
Führung in der ambulanten Pflege ist eine eigene Aufgabe
Viele Pflegedienstleitungen kommen aus der Pflege. Das ist ein Vorteil – sie kennen die Arbeit, die Kundinnen und Kunden und die Abläufe im ambulanten Dienst. Der Schritt in die Leitung ist trotzdem mehr als ein Aufstieg: Er ist ein Rollenwechsel. Pflegefachliche Erfahrung allein beantwortet noch nicht die Fragen, die mit Führungsverantwortung entstehen.
Mitarbeiterführung heißt, Entscheidungen zu treffen, die nicht allen gefallen. Strukturen zu schaffen, bevor jemand danach fragt. Ein Team weiterzuentwickeln, auch wenn im Alltag die Zeit fehlt. Wer eine Leitungsfunktion übernimmt, stellt deshalb häufig schnell fest: Die Belastung wird nicht unbedingt geringer – die Aufgaben und die Verantwortung verändern sich.
Und die Vorbereitung darauf ist häufig dünn. Weiterbildungen unterscheiden sich in Qualität und Praxisnähe. Was dort vermittelt wird, deckt sich nicht immer mit dem, was am ersten Tag als Pflegedienstleitung tatsächlich auf dem Schreibtisch liegt. Und nach dem Abschluss beginnt die Leitungstätigkeit häufig ohne erfahrene Begleitung, ohne Sparringspartner und ohne jemanden, mit dem sich die ersten schwierigen Entscheidungen besprechen lassen.
Wenn Führung dann Stückwerk bleibt, liegt das selten an fehlendem Willen. Häufig fehlt schlicht die Gelegenheit, Führung systematisch zu lernen und eine eigene Haltung als Führungskraft zu entwickeln.
Wer neu in die Leitung kommt, braucht jemanden, mit dem sich Entscheidungen besprechen lassen – nicht erst, wenn etwas schiefgegangen ist.
Führen ohne Kontrolle funktioniert nicht
Kontrolle hat in der Pflege einen schlechten Ruf. Sie klingt nach Misstrauen und nach jemandem, der über die Schulter schaut. In guter Mitarbeiterführung bedeutet Kontrolle etwas anderes: zu wissen, ob das, was vereinbart wurde, auch tatsächlich geschieht.
Ein einfaches Beispiel sind Pflichtfortbildungen. Eine Pflegedienstleitung sollte jederzeit erkennen können, wer welche Fortbildung absolviert hat, wann sie stattgefunden hat und wo noch etwas offen ist. In der Praxis liegen diese Informationen häufig verstreut vor – in der Personalakte, in einer Excel-Liste oder im Kopf der Leitung.
Hinzu kommt, dass die eingesetzte Pflegesoftware nicht immer alle Informationen liefert, die eine Pflegedienstleitung für die Führung und Steuerung ihres Teams benötigt. Manche Systeme sind vor allem auf Abrechnung und Einsatzplanung ausgerichtet, andere bilden bestimmte Führungsinformationen nur eingeschränkt ab.
Dann braucht es eine ergänzende Lösung. Das muss kein aufwendiges System sein. Entscheidend ist, dass es die Fragen beantwortet, die im Führungsalltag tatsächlich auftreten und dass die Informationen regelmäßig gepflegt werden.
Kontrolle in diesem Sinn schafft Verlässlichkeit: für die Leitung, die den Überblick behält und für die Mitarbeitenden, die wissen, was erwartet wird und woran sie sind.
Prüfen Sie, welche Führungsfragen Ihre Software bereits beantwortet und für welche Sie eine ergänzende Lösung brauchen.
Zuhören gehört zur Führungsaufgabe
Mitarbeiterführung besteht nicht nur darin, Aufgaben zu verteilen und Ergebnisse einzufordern. Sie bedeutet ebenso, wahrzunehmen, was im Team passiert und ernst zu nehmen, was Mitarbeitende zu sagen haben.
In der Praxis zeigt sich das an zwei Stellen. Zum einen bei Beschwerden: Wenn eine Pflegekraft eine Schwierigkeit anspricht, entscheidet sich oft in den ersten Minuten, ob sie es beim nächsten Mal wieder tut. Wer die Sache aufnimmt, nachfragt und später eine Rückmeldung gibt, erfährt künftig früher von Problemen. Wer regelmäßig abwiegelt, erfährt irgendwann möglicherweise gar nichts mehr.
Zum anderen bei Vorschlägen. Mitarbeitende in der ambulanten Pflege sehen während ihrer Tour Dinge, die vom Büro aus nicht immer sichtbar sind: welche Abläufe unnötig Zeit kosten, wo eine Umstellung helfen würde oder was bei Kundinnen und Kunden nicht funktioniert. Dieses Wissen bleibt ungenutzt, wenn niemand danach fragt oder Vorschläge regelmäßig ohne Rückmeldung bleiben.
Häufig steckt dahinter keine Absicht, sondern die Annahme, dass Mitarbeitende die größeren Zusammenhänge nicht vollständig überblicken könnten. Diese Sicht greift oft zu kurz. Wer täglich nah an der Versorgung arbeitet, verfügt über Wissen, das für gute Entscheidungen wertvoll sein kann.
Wer Mitarbeitende einbindet, gewinnt zweierlei: bessere Entscheidungen, weil mehr Wissen einfließt und eine höhere Bereitschaft, Veränderungen mitzutragen, weil die Perspektiven des Teams berücksichtigt wurden.
Schaffen Sie feste Gelegenheiten für Rückmeldungen aus dem Team und verlassen Sie sich nicht nur auf Gespräche zwischen Tür und Angel.
In die Entwicklung der Mitarbeitenden investieren
Fortbildung wird in vielen ambulanten Diensten als Pflicht behandelt: Sie muss stattfinden, sie kostet Zeit und wird deshalb häufig möglichst knapp organisiert. Nicht selten entscheidet der Preis darüber, welches Angebot gewählt wird und weniger die Frage, was das Team tatsächlich braucht.
Das ist nachvollziehbar. Fortbildung bindet Mitarbeitende, die in dieser Zeit im Dienstplan fehlen und ihre Wirkung lässt sich nicht immer sofort messen. Trotzdem lohnt ein zweiter Blick: Eine Schulung, die an den tatsächlichen Aufgaben und Unsicherheiten des Teams ansetzt, kann die tägliche Arbeit verbessern. Eine Schulung, die lediglich eine Nachweispflicht erfüllt, bindet Zeit, ohne zwangsläufig etwas zu verändern.
Der Unterschied beginnt bei der Vorbereitung. Wer weiß, wo im Team fachliche Unsicherheiten bestehen – etwa bei der Wundversorgung, im Umgang mit herausforderndem Verhalten oder in der Kommunikation mit Angehörigen –, kann Fortbildungen gezielt auswählen, statt ein Standardprogramm zu buchen.
Hinzu kommt die Wirkung auf die Mitarbeiterbindung. Wer erlebt, dass in die eigene fachliche Entwicklung investiert wird, erfährt Wertschätzung und Entwicklungsmöglichkeiten. Gerade in einem angespannten Arbeitsmarkt kann das ein wichtiger Faktor sein, der über die Vergütung hinausgeht.
Prüfen Sie vor der nächsten Fortbildungsplanung, welche fachlichen Themen in Ihrem Team tatsächlich anstehen und welche Entwicklung Sie gezielt fördern möchten.
Informationen vollständig weitergeben
In der ambulanten Pflege laufen Informationen über viele Stationen: von der Kundin oder dem Kunden zur Pflegekraft, von dort in die Übergabe, weiter an die Teamleitung, in die Verwaltung oder zur Pflegedienstleitung. Auf jedem dieser Wege kann Information verloren gehen oder unvollständig weitergegeben werden.
Häufig fehlt nicht die Information selbst, sondern ein wesentlicher Teil davon. Weitergegeben wird, dass sich etwas geändert hat – aber nicht unbedingt, warum, ab wann und was daraus folgt. Mitarbeitende arbeiten dann mit dem, was bei ihnen angekommen ist und treffen Entscheidungen auf einer unvollständigen Grundlage.
Wenn daraus ein Fehler entsteht, richtet sich die Aufmerksamkeit häufig zuerst auf die Person, bei der er sichtbar geworden ist. Das ist nachvollziehbar, greift aber zu kurz. Für gute Mitarbeiterführung ist ebenso wichtig zu prüfen, an welcher Stelle im Informationsweg etwas verloren gegangen ist. Nur so lässt sich verhindern, dass derselbe Fehler erneut entsteht.
Für die Führung bedeutet das zweierlei: Es braucht klare Informationswege – wer informiert wen, worüber und in welcher Form? Und es braucht die Bereitschaft, bei Abweichungen nicht nur das Verhalten einer einzelnen Person, sondern auch den dahinterliegenden Prozess zu betrachten.
Gehen Sie bei der nächsten Abweichung den Informationsweg einmal rückwärts durch: Was war bekannt, was wurde weitergegeben und an welcher Stelle ging etwas verloren?
Einarbeitung braucht Zeit und Struktur
Eine gute Einarbeitung hat großen Einfluss darauf, wie sicher neue Mitarbeitende in ihre Aufgabe hineinfinden und wie gut sie sich an den ambulanten Pflegedienst binden. Trotzdem gehört sie im Alltag häufig zu den Bereichen, bei denen Zeit knapp wird – nicht aus Gleichgültigkeit, sondern weil die Personaldecke dünn ist und neue Kolleginnen und Kollegen möglichst schnell in der Tour gebraucht werden.
Drei Dinge kommen dabei häufig zusammen: Es fehlt Zeit, weil die einarbeitende Person parallel eigene Aufgaben übernehmen muss. Es fehlt mitunter an Erfahrung in der Einarbeitung, denn Wissen weiterzugeben und Lernfortschritte einzuschätzen ist eine eigene Fähigkeit. Und manchmal wird Einarbeitung vor allem als zusätzliche Belastung wahrgenommen.
Der Einarbeitungsbogen wird dann schnell zur Formalität, die lediglich abgezeichnet werden muss. Dabei kann er genau das leisten, was in dieser Phase gebraucht wird: Er gibt Struktur, macht sichtbar, was bereits vermittelt wurde und was noch aussteht und schafft Verbindlichkeit für beide Seiten.
Auch die Zeitvorstellung ist häufig zu knapp. Eine neue Pflegekraft kann nach wenigen Wochen viele Abläufe kennen – wirklich sicher wird sie aber erst, wenn sie Kundinnen und Kunden, Besonderheiten, Zuständigkeiten und schwierige Situationen aus eigener Erfahrung kennt. Bei neuen Leitungskräften dauert dieser Prozess in der Regel noch deutlich länger.
Diese Zeit einzuplanen ist keine Nachsicht, sondern Teil guter Personalführung. Eine zu früh beendete Einarbeitung kann Unsicherheit und Fehler begünstigen und erhöht im ungünstigen Fall das Risiko, dass eine neue Mitarbeiterin oder ein neuer Mitarbeiter früh wieder geht.
Legen Sie vor der nächsten Einstellung fest, wer einarbeitet, welche Zeit dafür vorgesehen ist, welche Inhalte vermittelt werden müssen und woran Sie erkennen, dass die Einarbeitung tatsächlich abgeschlossen ist.
Führung braucht Konsequenz
Zu den unangenehmeren Seiten der Führungsaufgabe gehört es, Vereinbarungen auch dann einzufordern, wenn das die Stimmung belastet. Gerade Pflegedienstleitungen fällt das manchmal schwer – besonders dann, wenn sie das Team aus der eigenen Tour kennen und weiterhin eng mit ihm zusammenarbeiten.
Die Zurückhaltung hat nachvollziehbare Gründe. Die Personaldecke ist dünn, niemand möchte eine erfahrene Kraft verlieren und ein gutes Verhältnis im Team ist im ambulanten Alltag viel wert. So entsteht schnell die Neigung, über Dinge hinwegzusehen, die eigentlich angesprochen werden müssten.
Nur wirkt dieses Hinwegsehen häufig anders, als es gemeint ist. Wer eine Abweichung anspricht, anschließend aber nicht mehr darauf zurückkommt, schwächt die getroffene Vereinbarung. Und das nimmt nicht nur die betroffene Person wahr. Wenn Regeln unterschiedlich eingefordert werden, verlieren sie an Verbindlichkeit.
Konsequenz bedeutet dabei nicht Härte. Sie bedeutet, dass auf ein Gespräch etwas folgt: eine klare Vereinbarung, ein festgelegter Zeitpunkt zur Überprüfung und eine nachvollziehbare Reaktion, wenn sich nichts verändert hat. Verlässlichkeit gilt dabei in beide Richtungen – Mitarbeitende müssen sich ebenso darauf verlassen können, dass Zusagen der Leitung eingehalten werden.
Prüfen Sie, welche Vereinbarungen in Ihrem Team bestehen, die im Alltag faktisch nicht mehr eingehalten werden und entscheiden Sie bewusst, ob Sie sie wieder verbindlich machen oder anpassen.
Menschen führen, wie sie sind
Ein Team besteht aus Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Temperamenten und Arbeitsweisen. Mitarbeiterführung wird schwierig, wenn versucht wird, diese Unterschiede einzuebnen – wenn also erwartet wird, dass alle auf dieselbe Weise arbeiten, kommunizieren und reagieren.
Stellen Sie sich vor, unterschiedliche Menschen müssten dieselbe Aufgabe auf genau dieselbe Weise lösen. Was dem einen leichtfällt, kann für jemand anderen deutlich schwieriger sein. Gute Führung fragt deshalb nicht nur: Was muss getan werden? Sondern auch: Wer kann was besonders gut?
In der ambulanten Pflege zeigt sich das jeden Tag. Die eine Kollegin ist ruhig und geduldig und findet schnell Zugang zu Menschen mit Demenz. Ein anderer arbeitet sehr strukturiert und behält auch in einer vollen Tour den Überblick. Wieder jemand hat ein besonderes Gespür für Angehörige und entschärft Konflikte frühzeitig.
Diese Unterschiede sind kein Problem, das beseitigt werden muss. Sie sind eine Grundlage dafür, Aufgaben sinnvoll zu verteilen, Entwicklung gezielt zu fördern und Mitarbeitende voneinander lernen zu lassen – statt alle in dieselbe Form zu bringen.
Das entbindet niemanden von fachlichen Anforderungen. Pflegequalität und vereinbarte Standards gelten für alle. Aber der Weg dorthin darf unterschiedlich aussehen.
Überlegen Sie für Ihr Team: Wer kann was besonders gut und nutzen Sie diese Stärken bereits gezielt?
Führung entwickelt sich in der Praxis:
Wie wir Sie unterstützen
Mitarbeiterführung lässt sich nicht mit einem Seminar abschließen. Sie entwickelt sich in der Praxis – durch Erfahrungen, Entscheidungen und die Möglichkeit, diese anschließend zu reflektieren.
Wir begleiten Pflegedienstleitungen und Führungskräfte auf zwei Wegen. Im systemischen Coaching geht es um die eigene Rolle: schwierige Gespräche, Entscheidungen und die Abgrenzung zwischen Leitung und Kollegin oder Kollege. In Schulungen für Leitungskräfte geht es um das Handwerk: Gesprächsführung, Konfliktbearbeitung, Einarbeitung und den Umgang mit Beschwerden.
Wer neu in eine Leitungsfunktion kommt oder in einer bestehenden Rolle vor vielen Veränderungen gleichzeitig steht, braucht manchmal beides – Handwerkszeug und jemanden, mit dem sich Entscheidungen besprechen lassen, bevor sie getroffen werden.
Schildern Sie uns kurz Ihre Situation. Wir sagen Ihnen offen, was aus unserer Sicht sinnvoll ist. Das Erstgespräch ist kostenlos und dauert etwa 30 Minuten.
Wir arbeiten vor Ort in Baden-Württemberg und bundesweit – im Projekt und per Video.
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Coaching für Pflegedienstleitungen und Führungskräfte — Systemisches Coaching für die eigene Rolle.
Schulungen für ambulante Pflegedienste — Themen für Leitungskräfte und Teams.
Interim Management — Wenn eine Leitungsstelle unbesetzt ist oder eine neue Leitung Begleitung braucht.